光华社

分享互联网新闻

万科35年净利增长1300倍 铸就资本市场活化石

更新时间:2019-10-11 17:02点击:

K图 000002_0

  刚刚过去的9月,万科度过了自己35岁的生日。1984年,在改革开放的浪潮之中,王石创办深圳现代科教仪器展销中心,这就是万科最早的主体,当时还挂靠在深圳特发集团名下。35年后的今天,万科已经成长为中国房地产行业健康发展的典范,各项指标长期领先领跑,是当之无愧的排头兵。

  日前,在新中国成立70周年之际,证券时报“壮丽70年行业排头兵”大型系列采访活动走进万科,证券时报社长、总编辑何伟一行与万科集团董事会主席郁亮进行了一场深度对话。

  时代

  万科诞生于改革开放前沿的深圳,与特区共成长。

  1984年9月21日,深圳现代科教仪器展销中心正式成立,王石任总经理。在此之前,王石在深圳主要做的事是“倒卖”玉米。展销中心的业务模式与之相似,收取内地企业的定金后向港商订货,货到深圳后买方付清余款提货,展销中心收到款之后再付给供货商。可以这么理解,展销中心是一家跨境贸易公司,它的出现有其特定的历史背景。1988年,在几经更名之后,展销中心才正式确定“深圳万科企业股份有限公司”的名字。

  也是在1988年,万科通过参加深圳的土地拍卖,进入了房地产市场。当时的深圳,非建筑行业的企业要想进入房地产开发必须通过招投标,拿到土地才批给单项开发权。当年11月,万科以2000万元的天价竞得深圳威登别墅地块,楼面地价高过了周围住宅平均售价。一个月后,万科又以勇猛之势夺得深圳天景地块。至此,万科才成立房地产经营部,算是正式进军了房地产行业。

  早期的万科,实施的是多元化和跨地域经营战略,实现了极速的扩张,也因野蛮生长带来了诸多问题。那时的万科,业务涵盖商贸、影视广告、工业制造、房地产、股权投资等领域,营收迅速增长,但资源过度分散,抗风险能力较弱。1993年开始,万科确立了专业化发展道路,方向是房地产。直到21世纪初,万科才逐渐完成其它业务的剥离,成为一家专业的房地产开发企业。

  没有成功的企业,只有时代的企业。进入房地产市场30年,受益于时代的发展、改革的红利、城镇化进程的加速以及自身稳健的经营,万科取得了引人注目的成就。

  以万科上市以来的数据分析:营业收入方面,1991年为4.23亿元,2018年达到2976.79亿元,增长了704倍,复合增长率约27%;净利润方面,1991年为2614万元,2018年达到337.73亿元,增长了1292倍,复合增长率约30%。2019年上半年,万科营业收入1393.2亿元,净利润118.42亿元,均同比增长了约30%,继续保持了稳健的增速。万科还有一项纪录,上市以来从未亏损,是所有A股公司中持续盈利年限最长的。

万科35年净利增长1300倍 铸就资本市场活化石

万科35年净利增长1300倍 铸就资本市场活化石

(单位:亿元)

  在2000年左右,福布斯还评选万科为最佳小型企业。仅仅10余年后的2016年,万科就入围了《财富》世界500强,排在第356位。之后,万科连续4年上榜,2019年的排名已经升至254位。在销售规模上,万科也长期占据行业龙头地位,2018年度实现合约销售超6000亿元,今年前9个月这一数字达到4756亿元。

  如今的万科,房地产开发业务进入国内70余个重点城市,在其中近20个城市中市场排名第一,约40个城市中排名前三。除房地产开发业务外,万科物业服务板块今年全年的收入有望突破100亿元,成长为新的BG(事业集团);租赁住宅业务覆盖35个城市,累积开业约9万间,开业6个月及以上项目的平均出租率超过90%;以印力集团作为平台,商业开发与经营业务管理面积超过1350万平方米,购物中心整体出租率约97%;物流仓储业务进驻44个城市,可租赁物业的建筑面积约1000万平方米,行业第一。此外,万科的业务版图还包括冰雪度假、教育、养老等。

  信心

  今年7月30日,中共中央政治局召开会议,要求“坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位,落实房地产长效管理机制,不将房地产作为短期刺激经济的手段。”其中,“不将房地产作为短期刺激经济的手段”为首次出现,引发业内广泛讨论,悲观情绪开始蔓延。

  “730会议告诉我们,中央建立长效机制的决心坚定不移,并会加快落实。”郁亮对证券时报记者表示,“这意味着行业长期发展的政策环境是稳定的,不会大起大落。”郁亮还对证券时报记者表示,万科不存在侥幸心理,稳定的政策预期有利于行业健康发展,这对企业是件好事。

  “政策稳定的一个明显好处是,企业做市场预测、做发展规划更加容易。”郁亮如是举例。

  其实,在去年下半年至今年上半年,万科对待行业都是最谨慎的那一个。去年9月份,万科在秋季例会现场打出“活下去”字样;今年初,郁亮在万科2019年度目标与行动沟通会正式提出“收敛聚焦,提升巩固基本盘”。3月底,万科在披露的2018年年度报告开篇的《致股东》中,强调行业当前仍处于白银时代,即便刚刚过去的一年各项指标(销售面积、销售金额、投资、开工等)几乎都创出了历史新高。这封《致股东》行文具有明显的郁亮风格,他在这里强调行业的机遇与挑战。郁亮认为,市场单边快速上涨的时代已经结束,行业整体快速扩张的时代也已过去,现在面对的是一个更多变、更细腻、竞争更激烈且需要更高技术含量的时代。

  高歌猛进之时提示风险,陷入悲观之际传递信心,这一切源自万科对行业清醒的认识。

  郁亮对证券时报记者分析了房地产行业长期、中期、近期所面临的影响因素。郁亮说,长期来看,对包括房地产在内的各行各业影响最大的是人口问题。郁亮列举了一组数字:我国的90后、00后(当前9岁~29岁的人)比70后、80后(当前30岁~49岁的人)少了8200万人,且2018年新出生1523万人,比2017年少了200万人。郁亮对此深感忧虑,客户将越来越稀缺,且要求越来越高。

  中期影响因素,包括前文提及的政策环境,预期是稳定的。但是,行业如何演变面对高度的不确定性。郁亮对证券时报记者表示,中国经济与世界经济高度融合、相互影响,在全球负利率时代下,市场以及资产价格走势等都是难以确定的问题。而短期内对房地产行业产生较大影响是市场因素,比如上海、深圳等地甲级写字楼空置率提高。郁亮认为,短期来看市场压力较大。

  但行业还是有机会的,郁亮对此充满信心,“行业仍存在不平衡、不充分的问题,其中包含发展机遇”。郁亮举例说,中央提出“租购并举”,与“购”相比“租”是短板,这就是不平衡;而不充分也表现在很多方面,包括当前客户的很多需求还没有被满足。

  面对未来的不确定性,万科的做法是苦练基本功。“就好比运动员,之前知道要跑马拉松,可以针对性训练,现在却不知道未来需要长跑还是短跑。”郁亮对证券时报记者表示,“怎样才能应对不同的项目?第一,心肺功能好,也就是发动机要好,要快能快、要慢能慢;第二要练好核心力量,这样怎么跑都不会太差。万科当前在做业务梳理和组织重建,就是希望通过‘减脂、增肌、活血’等举措,拥有一个更健康的身体。”

  担当

  在万科位于深圳市中心办公地的一楼挂着8个字,“大道当然合伙奋斗”。郁亮对证券时报记者表示,“过去几年万科经历股权事件团队依然稳定,公司业绩持续向好,靠的就是事业合伙人制度。”

  共识、共创、共担、共享,是万科事业合伙人制度的精髓。

  “职业经理人制度存在一些短板”,郁亮说,“老板投资企业之后要对所有结果承担责任,包括亏钱;而为老板打工的职业经理人则不会亏钱,顶多没有奖金。”郁亮认为,纯粹的职业经理人与老板之间缺少了连接的东西,二者共创、共享,却没有共担。

  万科对事业合伙人强调的是劣后担当。“首先要有共识,然后是共创,不创造什么都没有。”郁亮向证券时报记者介绍,“接下来要能共担责任和风险,最后才是共享。”例如万科为公司内部每个跟投项目都设置了基础回报率,超出的部分才能参与分配。

  与投资者共担,亦是事业合伙人制度的应有之义。“万科之前业绩很好,但股价比较低,股东对公司有意见。”郁亮对证券时报记者表示,“现在通过事业合伙人集体持股,我们和投资者一样,股价下跌也要承担损失。”郁亮强调,事业合伙人制度最核心的维度就是引入共担精神。“万科的事业合伙人制度并不是一项福利制度,它是一把双刃剑,不仅是激励,更是约束。”

  9月中旬,万科发布集团全体邮件,任命了集团首批GP(核心合伙人)成员。9月底,万科召开的2019年秋季例会上,主要的参与者即是这批GP,人数并不多。万科今年秋季例会的主题是“组织塑型,健康发展”。《万科周刊》将此次例会与2014年的春季例会相提并论,正是那次会议的主题板上写着五个大字“事业合伙人”。

  “今天的集团GP是万科最核心的力量”。郁亮说,“如果GP成员相互之间不认识、不了解、缺乏沟通,万科很难成为一个整体组织。”为了更好地与GP交流,他直接拉了个微信工作群,邀请所有GP加入。

  万科塑型开始,则将总部原有的10余个部门变为三大中心,精简组织层级,明确合理人员结构,为员工创造更多复合发展机会。2019年,基于“收敛聚焦,巩固提升基本盘”的要求,以打造“矢量组织、冠军组织、韧性组织”为目标,万科全面推进组织重建与事人匹配工作。这一切,都建立在万科在过往事业合伙人制度实践探索成果的基础之上。

  感激

  “万科是资本市场活化石”,谈及与资本市场的关系,郁亮充满感激,“没有资本市场,就没有万科的今天。”

  曾经做过董秘的郁亮也有一个小小的遗憾,万科从来没有办过上市仪式,他半开玩笑的说要找机会补上。“有个问题困扰我,万科是几时上市的?照理说历史很清楚。”郁亮将问题抛给证券时报记者,“1988年万科发股票就有柜台交易,1990年底深交所才成立,那你说我们是什么时候上市的呢?”

  1986年,深圳推行国营企业股份化试点。之后,王石力排众议,推进公司改制事宜。1988年11月,在经历诸多波折之后,万科的股份化改造方案终于被批准。1988年12月6日,万科召开了第一次发起股东会议,通过《公司章程》等决议。同年12月27日,万科在《深圳特区报》刊登招股通函。这一次公开发售股票,万科募集了社会资金2800万元,主要投向了工业生产、进出口贸易和房地产开发,公司资产及经营规模迅速扩大。

  1990年12月,深交所成立。1991年1月29日,万科的股票正式在深交所挂牌交易。上市以来,万科涨幅不俗,论赚钱效应在A股排名前列。万科还坚持每年分红,是A股上市公司中持续现金分红年限最长的,累积金额达到573.6亿元,远超累积股权融资额(261亿元)。

  “万科从资本市场拿了260多亿元,但现金分红了570多亿元,好像是万科做得贡献更大。”郁亮对证券时报记者表示,“但回过头来看,如果没有过去多年拿的260多亿,会有万科的今天吗?不会。”

  1993年4月,万科顺利完成B股的发行,筹措资金4.5亿港元。这对万科的发展起到了至关重要的作用,现在提及此事,郁亮仍难掩激动,“这是很大一笔钱,救了我们的命。”因为在1993年6月,国家开始宏观调控,财政货币政策适度缩紧,房地产行业遭遇寒流。万科在此之前获得上述资金,使其顺利度过行业寒冬。也正是靠着这笔钱,万科在房地产市场攻城略地,实施跨地域战略,获得了发展优势。

  王石曾说,发行B股不仅让万科获得资金,还让公司从国际成熟投资人的角度来审视业务架构是否合理。当年,万科业务遍及13个行业,各个板块都在赚钱。然而,承销B股的香港渣打(亚洲)有限公司时任副董事宁志翔明确提出疑问,万科的主营业务是什么?这一问题令当时的王石极为尴尬,也直接促进了万科后续向专业化的转型。

  2006年,万科非公开发行A股募集资金42亿元,投向北京、上海、厦门、武汉等地8个房地产开发项目。2007年,万科公开增发A股募集资金100亿元,投向了广州、杭州、上海、南京等地11个房地产开发项目。当时的房地产行业在宏观调控下陷入低迷,即将到来的2008年降至冰点,万科再一次通过资本市场获得了宝贵的、充足的资金。2014年,万科B股转H股顺利完成。“这其实很不容易,因为当时万科B股的股价比A股还要高。”郁亮对证券时报记者感概。

  郁亮对资本市场很有感情。“借助资本市场万科才得以腾飞,也获得了国际投资者的认可。”郁亮对证券时报记者表示,“没有资本市场当年的包容,就没有万科的今天;没有资本市场后来的规范与严格要求,也没有万科的今天。”

  记者观察丨万科的智慧与温情

  8月份,万科上海区域的媒体交流会在北京世园会植物馆进行。会后,万科董事会主席郁亮提出要求,南方区域今年的媒体交流会也要在这里举行。之后,万科又将35周年司庆晚会、2019年秋季例会等重要活动放在了植物馆。万科及郁亮,为何如此钟情植物馆?

  北京世园会,是我国继1999年昆明世园会、2010年上海世博会之后又一次举办的国际A1类博览会,开园时间是今年4月28日~10月7日。万科投资3亿元负责承建并运营的植物馆,是世园会“四馆一心”的重要组成,162天的时间累计接待253万人次参观游览。世园会闭幕后,多数展区将被拆除,而植物馆会被长期保留,由万科继续运营15年。万科对植物馆十分重视,王石担任名誉馆长,郁亮上阵拍摄宣传片,高级副总裁丁长峰为馆长,公司多名干将组成“万花筒”团队,打造广东深圳的“绿色名片”。

  植物馆的主题是“植物:不可思议的智慧”。今年4月份,在世园会开幕前夕,记者曾实地探访植物馆,被这一主题深深吸引。在物竞天择在大自然中,植物进化出不可思议的智慧。在植物馆,你可以看到惨烈的战争:“绞杀榕”用气生根缠绕其它植物,将后者的空间都变成自己的领地;一种叫“见血封喉”桑科树木为了不受各种动物的伤害,在演化中练出了含有致命剧毒的身体;一株造型怪异的树挺着个“大肚子”,里面装的全是水。

  这一切,都是为了生存。

  一年前的2018年秋季例会上,万科以“活下去”为会议主题的照片外传,引发舆论热议。以至于在之后的公开场合,郁亮都会被媒体记者追问,其一遍又一遍的解释,这是说给自己听的,万科不仅只是“活下去”,还要“活得久”、“活得好”。

  2012年,万科率先喊出“白银时代”,认为房地产行业的“黄金时代”已经过去。外界普遍认为,正是万科的保守,让其丢掉了行业规模第一之位。2016年,恒大实现销售规模上对万科的超越。2017年,又有碧桂园登顶。到了今天,“碧万恒”的排名格局已经形成。

  万科是如何看待排名变化的呢?郁亮的回答是,正是万科在过去三年的收敛聚焦,才赢得了今天的战略主动。“收敛聚焦是有代价的,这个代价是在过去3年里,我们不再是行业销售老大,不是所谓的行业规模之王。”郁亮说,“但如果当初没有收敛聚焦,进入的是200~300个城市, 而非现在70~80个主要城市的话,我们不一定会丢掉销售老大的位置,但今天面对的困难和压力就会大很多。”

  这70~80个主要城市是有很大发展潜力的,可以继续挖掘和深耕,万科不会做了就走。

  长期看人口,中期看政策,短期看市场。正是万科对行业清醒的认识,让其在行业高歌猛进之时提示风险,在同行陷入悲观之际传递信心。

  在一次媒体交流会上,郁亮以“半瓶水”举例,说每个人面对半瓶水的时候反应不一样,“还有半瓶水”和“只有半瓶水了”,这里面的心态是不一样的。郁亮想强调的是忧患意识,万科是危机感驱动的公司,而不是危机驱动的公司,每天如履薄冰、战战兢兢。他说,房地产行业赚钱的方式不一样了,大鱼大肉没有了,现在要重新吃干粮。在此番接受证券时报采访时,郁亮又表示,“对行业来说,730会议好像浇了一盆冷水。其实不是,实则再次重申和明确,让大家不要再怀疑房地产要建立长效机制这件事。”郁亮认为,稳定的政策预期有利于行业的健康发展,这对房企是件好事情。

  万科是最能抓住机会的那一个,因为准备最充分。1993年4月,万科顺利完成B股的发行,筹措资金4.5亿港元,同年6月刮起宏观调控之风。2006年、2007年,万科通过两次增发股份募集资金140余亿元,当时的房地产行业在宏观调控下陷入低迷,即将到来的2008年降至冰点,万科再一次通过资本市场获得了宝贵的、充足的资金。“大家都说‘万事俱备,只欠东风’,东风只有一会儿,我们只是在‘万事俱备’上做得好一些。”郁亮说。

  一切依靠于人。万科提出,要打造矢量组织、冠军组织和韧性组织。冠军组织尤其值得关注,郁亮说万科要做的不是高绩效组织,后者组织效率高,但不近人情非常脆弱。郁亮的理解是,万科要像冠军球队,让状态最好的人上场,巅峰期上场踢球,非巅峰期可以退下来做其它工作。有人提出质疑,这样万科会过于温情吗?郁亮回答,我倒希望万科被人说是一家温情的公司。

  世园会内,万科对植物馆的天台也进行了巧妙布置,一幅浮木动物雕塑作品引人侧目,通过使用灭绝植物进行艺术化创作,呼吁大家珍视森林和植物,爱惜地球资源。据《万科周刊》的介绍,原料是回收的小花牡荆木材,已经死去50年以上。小花牡荆是菲律宾的国树,曾经生长在菲律宾中部,但在20世纪被砍伐到了灭绝的边缘。

  这幅作品的名字是“莫莉和她的一家人”,如此温馨,给人以希望。

官方微信公众号